امید توشه
روزنامه‌نگار
ساختار اداری و تجاری ایران نه از زمان دیوانسالاری مدرن که از قرن‌ها پیش عمودی و هرمی بوده است. رعایت سلسله مراتب نه تنها در فضای اداری بلکه در کسب‌ و کارهای کوچک و حتی خانواده‌های ایرانی ریشه‌دار است؛ همیشه رؤسایی بوده‌اند که معاونانی داشته‌اند و آنها مدیرانی که بر کارمندان نظارت می‌کردند. جامعه ایرانی چنان با این مدل خو گرفته است که هرگونه تغییری در این ساختار شبیه یک انقلاب می‌ماند؛ شکل‌گیری استارتاپ‌ها در چند سال گذشته حداقل در این اکوسیستم تغییرات شگرفی را در این مدل ساختاری به وجود آورده است؛ برای اولین‌بار به شکل گسترده این ساختار سنتی توسط کسب‌ و کارهای دانش بنیان و آنچه که به استارتاپ مشهور شد از حالت هرمی به مدل افقی تغییر پیدا کرد. در شرکت‌های نو بنیان، شکل تصمیم‌سازی‌ها از فرد به جمع تغییر ماهیت یافته است. رئیس و مدیر غیرقابل دسترس نیستند و تمام اعضا تا بیشترین حد ممکن در تصمیم‌گیری دخالت داده می‌شوند. اگر مجموعه‌ای دارای بالاترین فرد تصمیم‌گیر است، باقی افراد در یک خط، توان مشارکت در تصمیمات و قدرت پیشنهاد و انتقاد دارند. این شکل تازه باعث تقویت مفهوم Team work شده است. کار گروهی در کسب و کارهای سنتی هیچ گاه از مفهوم تلاش هماهنگ کارکنان برای اجرای منویات رؤسا فراتر نرفته، اما این استارتاپ‌ها بودند که به شکل حقیقی این شکل از فعالیت را تجربه کردند و حالا این مدل موفق را به دیگر بخش‌های جامعه تسری می‌دهند. به‌عنوان کسی که چند سال گذشته تجربه فعالیت در استارتاپ‌های کوچک و بزرگ مختلف را داشته معتقدم ماهیت فعالیت این کسب و کارها با ساختار عمودی و هرمی در تضاد است؛ در یک استارتاپ از ایده تا دستیابی به محصول شما نیازمند فضای ایده اشتراکی برای گذر از آزمون و خطاهای اولیه هستید و به علت کمبود احتمالی منابع در آغاز کار، افراد گروه هر یک چند مسئولیت را بر عهده می‌گیرند. این باعث می‌شود  صمیمیت کاری افزایش یابد و شیوه‌های معمول مدیریت کارکنان پاسخگو نباشد. شاید بهتر باشد بخش‌های سنتی اداری و تجاری که سال‌ها به‌ دنبال اجرای موفق «خرد جمعی» می‌گردند، سری به کارخانه‌های نوآوری و استارتاپ‌های مختلف بزنند و ببینند چگونه می‌توان با استفاده از ذهن‌های تصمیم‌ساز و مشارکت‌کننده مشکلات بزرگ را حل کرد.

جلال سمیعی
روزنامه‌نگار و مشاور ارتباطات
از اسفند سال ۱۳۹۸ که دیگر حکومت هم پذیرفت کرونا در ایران اعلام موجودیت کرده است، فرآیندهای کاری و ارتباطات حرفه‌ای هم‌ با شوکی بزرگ روبه‌رو شدند؛ وقت آن رسیده بود که نامه‌های مانده در پوشه‌های منتظر امضا یا جلسه‌های کشدار حاوی بیسکویت، دیگر ته‌مانده کارآیی‌شان را هم از دست بدهند. آنچه اما در ایران شتاب بیشتری در تغییر مراودات برای بقا داشت، فرهنگ کاری مبتنی بر روابط استارتاپی‌ بود؛ کسب‌وکارهایی که پیش از این زلزله ویروسی به ارتباطات آنلاین و از راه دور در پیشبرد کارها عادت داشتند، راحت‌تر و زودتر از دیگران به این تغییر تن دادند و کارها کج‌دار و مریز ادامه پیدا کرد... بحران جدید اما، چالش‌های لحن و زبانی گفت‌و‌گوهایی هستند که باید تلفنی یا آنلاین برگزار شوند،‌ شأن ارتباطی سلسله‌مراتبی در آنها رعایت شود و‌ از همه عجیب‌تر، از یک‌جایی آدم‌ها فهمیده‌اند که می‌شود جلسه‌ها چقدر کوتاه‌تر و مفیدتر باشند!
فرهنگ ارتباطی اکوسیستم استارتاپی در ایران هم دست‌کم یک دهه سن و سال دارد؛ فرهنگی مبتنی بر زبان و کلمات جدید، ارزش‌های جدید و ارزیابی‌های جدید؛ در گفت‌و‌گوهای دورکاری یا نیمه‌حضوری این‌ روزهای این‌ اکوسیستم، اقتضای شتاب ناگزیر «جمع» کردن کارها، آدم‌ها را وادار به خلاصه‌تر حرف زدن، ارائه بیشتر اسناد و فایل، بیشتر نوشتن به جای بیشتر حرف زدن... و البته، شکلی تازه از حفظ احترام حرفه‌ای کرده است؛ بحران ارتباطی‌ای که سوء‌تفاهم‌های جدید، نواقص ارتباطی و زبانی غیررسمی‌تر را نیز به مراودات تحمیل می‌کند. تجربه شخصی‌ام‌، نشان‌‌‌ می‌دهد که ما در فرآیندهای کاری‌مان هم چندان حوصله نوشتن و تولید سند/فرآیند نداریم؛ تمایل بیشتر آدم‌ها و سازمان‌ها به گفتن است تا نوشتن؛ اعتقاد دارم آدم‌ها در فرآیند پیشبرد کارها تا ننویسند، یعنی فکر نکرده‌اند... و خب، استارتاپ‌ها که پیش از سیطره کرونا هم فرهنگ ارتباطی جدید خود را داشتند، به‌خاطر ذات فرهنگ حرفه‌ای مبتنی بر تعریف اهداف کمی و کیفی در هر گام از پروژه‌ها، در این نوشتن کمی جدی‌تر بوده‌اند. به گمانم ما نیازمند طی کردن این تجربه‌ها و چالش‌ها برای رسیدن به یک فرهنگ ارتباطی، یک آیین‌نامه جدید مراودات زبانی و استیکری (!) در این شیوه ناگزیر ارتباطات حرفه‌ای و دوستانه جدید هستیم؛ شیوه‌هایی که تعریف حرفه‌ای و مبادی آداب بودن را تغییر داده‌اند.